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      行業知識
      王民用18年追趕,讓世界看到大國重器奮起塑料撕碎機刀頭材質的力量!
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          從煤礦工人到徐工集團掌舵人,王民用18年追趕,讓世界看到大國重器奮起的力量。     8月8日四川九寨溝地震發生后,近70臺金黃色重型裝備第一時間開進災區現場,這是徐工集團在震后兩小時火速集結的救援隊。     與此同時,在世界177個國家的土地上,徐工機械正在為各地的經濟發展全力奮戰。     美國賓夕法尼亞公路、卡塔爾足球世界杯場館、泰國水電項目、波斯灣港口……都充斥著代表徐工的一抹金黃色。其所到之處,不僅遞交了“中國制造”的又一張名片,也讓業內的世界巨頭感受到了來自中國的力量。     然而,18年前……     1.困局之變     徐工集團的前身是1943年成立的華興鐵工廠(八路軍魯南第八兵工廠),新中國的第一臺汽車起重機、第一臺壓路機都誕生于此。1989年,徐工集團成立?!耙匀粡S”為核心層組建的徐工集團,探索形成了“以工程機械主機為核心,聯合和帶動零部件、協作廠家共同發展”的獨特產業模式和“以資產為紐帶、經營一體化”的集團化運營模式,成為中國工業企業集團化改革的樣板。     組建之時起,徐工就站上了國內行業第一的位置,但放置國際,當時的徐工遠遠無法與國際品牌抗衡。     由于歷史原因,中國近代科技起步較西方國家晚了100多年。建國初期,百廢待興,但工程機械沒有被列入國家發展重點,大部分相關技術靠從進口設備中模仿,遠不能滿足工程建設需要。以至于到上世紀90年代,全國大興土木基建之時,各施工現場成了德、美、日、韓等外國機械的天下,連國家標桿性項目——長江三峽水利樞紐工程和黃河小浪底水利工程等,也全部選用進口機械設備。     如是差距,令中國機械從業者倍感尷尬。     1992年,徐工第一次遠赴重洋參加德國寶馬展,這是全球工程機械行業最高展示平臺。在一個個面積上千平米、產品陳列成隊的展位中間,徐工顯得“衣衫襤褸”——只有幾平米的展位里,沒有產品,沒有手冊,只有幾張照片,“有人來換張名片就非常激動了”。     切膚之痛,促使徐工把刺痛化為追趕的力量。此后,集團傾全廠之力,先后研發出國內第一臺高等級瀝青攤鋪機、亞洲最大160噸全地面起重機等大型機械,一步步縮短與國際企業的差距。     幾年后,隨著徐工在國內基建中發揮的作用越來越大,其市場份額也不斷增加。1996年,徐工走上了資本市場,旗下徐工科技在深圳證交所掛牌上市。     但國企身份一度令徐工邁不開步子,當地政府為整合全市工程機械行業,將一批相關企業“整合”給了徐工,委以重任。其中大都是傳統經濟體制下的爛攤子,有的困難單位拖欠職工工資長達一年之久。     徐工集團由此資產負債率超過90%,機構臃腫、管理混亂、經營無序等狀況也隨之而來,最終到了舉步維艱的境地。     直到1999年,王民掌局,下沉的趨勢才得以逆轉。     王民18歲就進了徐工,是一名車床工人。此前,他的理想是入伍為國效力??上屡c愿違,在當時的政治環境下,因為有海外關系,他沒能通過政審。     軍人沒做成,王民先到徐州礦務局建井隊,成了一名煤礦工人。在那里,拉石滾壓路、下井挖石、蓋工棚、修路……最苦最累的活他干了個遍,年僅16歲,他就練成了不畏艱難的剛毅性格。     1972年,王民與徐工結緣。此后3年里,他用同樣的辛勤付出換回了裨益一生的回報:入團、入黨、被推薦去太原重型機械學院學習,這些經歷為他日后掌舵徐工打下了基礎。     完成學業重返工廠后,因長年表現出色,王民從技術員、工程師、車間主任,一路被提拔到了徐州重型機械廠領導崗位——工會主席、黨委副書記。這個廠是當時徐州最大的企業,31歲的王民能力可見一斑。     1999年,徐工困難重重之際,王民臨危受命,接任徐工集團黨委書記。第二年成為董事長。     面對集團龐雜的結構、粗放的管理、低迷的士氣,王民深知,變革是唯一的出路。     趁著新上任的狠勁,他頂住巨大壓力,果斷砍掉了一大批吸血公司,隨后對56家二、三、四級單位進行出售、合并、破產重組。一套組合拳下來,既除去了集團的累贅,也使徐工的工程機械主業更突出、優勢更集中。     隨后,王民從干部開始,整治作風,提出了“七項專項治理”,即從小金庫、干部作風、住房、使用汽車、公款消費等七方面展開治理。他態度強硬,不管觸碰誰的利益,都不打折扣地堅決推進。     當年實施,當年見效,徐工從上到下士氣大振,生產漸入正軌。這一成功經驗還被一路推薦到中紀委,成了國企作風建設的標桿。     同時,王民還進行人事改革,從集團副總到所有中層干部競聘上崗,讓真正的人才發揮作用。     對營銷系統,他也大膽出招,實行“內銷放權、外銷集權”。把集中在集團營銷公司的內銷權下放到二級公司,增加靈活性;把外貿出口權集中在一個進出口公司,以利于統一品牌、統一形象。     連番重拳出手后,一潭死水被攪活,徐工迅速走出困境,并抓住了市場爆發的機遇。4年后,其銷售收入呈4倍增長,一舉超過百億。     2.塞翁失馬     雖然在“狠治”下,徐工漸入佳境,但歷史遺留問題始終是個甩不掉的鋼筋團子撕碎機視頻包袱。     當初用于56家小公司的破產改制、職工安置等資金,總計達15億元,此外,徐工還要繼續承擔這些小公司的行政性開支,數額也不算小。集團因此被外界稱為“負重的奔?!?。     為解除包袱,徐工經歷了為期3年、頗為曲折和痛苦的改制,還無意中在業界引起了軒然大波。     原本2003年,徐工通過債轉股的方式,將負債中的6.1億元轉成了國家四大資產管理公司的股份,壓力減半。但此后不久,后者要拍賣其合計持有徐工的48.68%股權,覬覦中國市場已久的國際頭號巨頭聞風而動,準備接盤。     為了掌控權不落他手,徐工無奈向銀行舉債7億元回購了這些股權。此舉雖挽救了徐工,但債上加債,讓其陷入更大的風險,技改、創新等環節,皆因資金不足難以為繼。     迫于多重壓力,徐工進入江蘇省99家掛牌待改制企業陣營,且排名第一,準備按國企慣例,以改制置換股權籌集資金。     2005年10月,按江蘇省政府“國有股不準保留到20%以上”的文件精神,徐工與美國凱雷達成協議,后者以3.75億美元收購徐工集團全馬鞍山雙軸撕碎機價格資子公司——徐工機械85%的股權。     凱雷是全球最大的私人股權投資基金之一。其之所以能在30多家中外競購企業中勝出,徐工方稱,是因為當時提出的兩個條件(保留徐工品牌;新上發動機生產項目),只有凱雷欣然接受。     消息一出,曾參與收購競標的三一重工公開發聲,以“保護產業安全”等諸多理由提出反對意見。     由此,雙方展開了一場曠日持久的網絡隔空戰,不僅成為社會焦點,還引發國內甚至國外媒體的廣泛關注。     僵持之際,收購協議也遲遲未得到批復。直到2008,這場改制無果而終。     漫長等待的3年,正是中國工程機械產業的黃金期,徐工被收購條款束縛動彈不得,貽誤了大好時機,而對手則借機追趕,徐工險些敗陣。     但“塞翁失馬,焉知非?!?。這次改制風波引來的媒體關注,讓徐工收獲了前所未有的知名度和關注度,于是,王民決定借勢自謀生路,啟動整體上市計劃。     隨后,徐工重型和新發展的混凝土機械及進出口公司,被一并作為優質資產注入上市公司徐工科技,成功在A股市場募資50億元。     此舉變被動為主動,甩掉了歷史包袱,也為老國企打開了新局面。是年,重新上路的徐工業績大幅增長,營收超過400億元,出口創匯超過8億美元。其八類主機、三類零部件占有率始終保持國內首位。     期間,徐工還成功打造了亞洲首創的“鋼鐵蜘蛛俠”——多功能越野式挖掘機,引得全球業界矚目。     “鋼鐵蜘蛛俠”通過智能化集成系統操控“手腳”,跋山涉水如履平地。這樣的產品,全世界只有4個國家可以生產,而在亞洲,中國是唯一擁有該技術的國家。     3.堅守之道     受2008年金融危機影響,全球制造業自2011年后陷入低谷,連美國卡特彼勒也沒能幸免,銷售收入和利潤率全面下滑。     中國制造業面臨的危機更甚。4萬億投資全面拉動多產業發展的同時,也不可避免地造成某些行業產能過剩,機械是其中的重頭,一批設備急需消化,內需不足之下,出口需求又乏力,中小工程機械制造商倒下一片。     活下來的也信心不足,要么打算離場,要么調轉船頭。與徐工三足鼎立的中聯重科和三一重工也有些沉不住氣了,前者將金融納入四大業務版塊;后者除了向數控機床和壓縮機延伸外,也涉足金融,參與發起設立三湘銀行。     作為行業老大,徐工此刻的舉動被業界無聲觀望著。     期間,王民則給業界打了一針鎮定劑,“作為一名在中國工程機械行業打拼了45年的老戰士,我始終沒有放棄這個行業,原因有兩個——第一,這個產業是有基礎的。因為這個產業沒有受到任何保護,都是在競爭和挑戰中成長起來的,在這種環境下成長起來的企業也是最有生命力、基礎十分厚實的;第二是因為這個產業仍具有極大的機遇?!?     事實上,此次危機之重,徐工并非無感,在王民看來,眼前的困難比當初剛上任時還要甚。     但凡事都有兩面性。只看到危機等死,不如換個角度看,說不定就能發現機遇。     過去市場高速增長,只要做中低端產品就能賣得很好,這讓國內多數同行少了進取心,也使得中國的工程機械產業始終在中低端徘徊。即便是身為老大的徐工,雖在主機上能力很強,但核心部件研發能力還是很弱,依賴進口既占去大量成本,又受制于人。     市場變冷時,正是求創新、調結構、練內功的最好時機,也是讓資本走出去的最好時機。     對徐工而言,新形勢下的戰略就是向高端產品進階,向國際化邁進。     沿著新路線,2011年春開始,徐工先后實施了以“漢風計劃”和“趕超計劃”為核心的改革行動。     “漢風計劃”即經營體系大變革,把原來笨重的航母變成靈活獨立的艦隊,實行事業部制,各部與總部間通過合理分權和集權,得到最優化的發展路徑。     “趕超計劃”則是集團內各個產業板塊都找一個全球對標的對手,在產品技術、質量、海外市場份額和經濟效益上全面趕超對方。尤其在技術和質量上,必須加大研發,杜絕“差不多就行”的思想,打造用不毀的高質量產品,“鑄就大國重器,成就世界級品牌!”     與此同時,徐工也帶著資本向海外挺進,一邊在美國、德國、巴西、印度等地建立研發中心和產業基地,在馬來西亞、波蘭、哈薩克斯坦等多個國家建立合資工廠;一邊以優勢互補為原則展開收購,先后將荷蘭AMACA公司、德國FT公司,以及德國老牌混凝土設備制造商施維英收歸帳下。     施維英是一家有著80多年歷史的家族企業,金融危機下因管理落后,虧損5000多萬歐元,“整個廠房空空蕩蕩的,只有兩臺設備在進行裝配”。     徐工收購后對其管理模式、產品結構、市場布局等進行了系統性改革,不到3年便扭虧為盈。     經過一系列大手筆、高密度布局,徐工在全球逆勢中交出了漂亮的成績單:2012年,集團營收破1000億元大關,成為中國工程機械行業首家千億級企業。當年,徐工進入全球同行業前五強。     3年后,徐工在核心零部件上的發力又獲得重大突破,其自主研制的國內最大噸位——400噸級挖掘機油缸,成功闖進極為挑剔和苛刻的澳大利亞市場。     除了澳大利亞,徐工在德國、瑞典、挪威、荷蘭、愛爾蘭等其它高端市場也獲得越來越多的認可。美國大型工程機械租賃商也與徐工展開了全面合作,為遍布全美35個州的用戶提供服務。     此后兩年間,雖行業極度深寒,但徐工在國內外的美譽和佳績頻傳:     徐工設備全方位助力北京三元橋“換骨”工程,創下43小時完工的驚世速度;     世界最大能級徐工4000噸級履帶起重機、1600噸全地面輪式起重機完成首吊;     2015年出口到澳大利亞的自主核心部件海綿雙軸撕碎機——礦用挖掘機油缸,已在自然條件惡劣的礦區無故障運行9000多小時。此部件的國際一線品牌標準是6000小時。澳方稱:“徐工的零部件產品是我們在中國挖掘出的寶石?!?     2016年,在巴西一大型項目公開招標中,徐工擊敗卡特彼勒、沃爾沃、凱斯等國際一線品牌,拿下56臺工程機械的大單;     2017年7月10日,徐工全球首臺最靈巧、擁有12項核心專利的八軸1200噸風電專用全地面起重機成功交付;     2017上半年,徐工出口總額同比增長90%,居國內同行第1位;     至此,徐工連續27年居中國行業第一,其中多個版塊產品國內市場占有率第一,并可完全替代進口。     4.挑戰珠峰     王民心中由來已久的一個夢,是攀上工程機械行業的珠峰之巔。但他很清楚,登頂沒那么容易。     2015全球工程機械制造商排行榜上,11家中國企業的利潤相當于11家日本企業的11%,但中國企業的總資產卻是日本企業的1.2倍。     差距的背后,不只是中國企業核心技術的落后,在全價值鏈管控上也相對薄弱。     國外大品牌除了技術強大,還通過對備件、服務、市場、制造等全價值鏈的科學管控來降成本、提效率。起步晚的中國企業要全面追趕,著實需要下幾翻功夫。     “中國的工程機械行業解決了90%的難題,但最關鍵的是要攻克最后的10%。這就如同攀登珠穆朗瑪峰最后的幾百米,需要聚集更大的力量,用更多的財力、更多的智慧和更多的人才?!?     王民早在幾年前就對此打起了算盤,他想在工業4.0時代,借助智能化、信息化實現彎道超車。     因此,在徐工的生產線上,機器人已經不是新鮮物,通過自主研發的物聯網大數據平臺,讓系統自動接單、安排生產,并完成品質監控才是吸睛所在。   &nb粉碎機跟撕碎機的區別sp; 這個平臺已讓39萬臺設備聯網,每天有2億條數據傳輸給數據中心,涵蓋了十幾大類產品的生產參數。借助它,可以多種產品同時排產和混線生產,讓大規模個性化定制成為可能。     因表現卓越,工信部將其作為經典案例編進《工業大數據白皮書》對外發布。     內部管控實現兩化,只是王民布局的冰山一角。在外部,他編織了一個更大的行業生態——徐工工業云。它是徐工與阿里巴巴、華為、中國電信合作的產物。最大的亮點是開放、共享、實時性。     在云平臺上,任何人都可以對徐工的某個產品或零部件提出改進、完善的方案,如果被采納,還會得到豐厚的回報,或者與撕碎機通利徐工進行合作。目前,已有超過20個國家、近300個點子集中到工業云平臺。點子的結晶之一——“小型化低噪聲高效風機”已經在徐工得到批量化生產。     對徐工的客戶而言,這個平臺讓他們在第一時間獲得了售后幫助。因為每臺機械都通過物聯網被總部牢牢掌控,出現任何問題都可以通過遠程診斷快速得到解決。     同時,云平臺的海量數據也讓徐工對市場需求有了更精準的捕捉,其最新品類——環保機械產品就是通過這一平臺發現的另一個金礦。     兩個平臺的搭建,讓徐工的未來圖景更清晰了。一手利用全世界的資源壯大自己的研發實力,一手通過兩個平臺的結合實現全價值鏈的高效管控。這讓徐工與世界巨頭的差距越來越小。     徐工登頂的腳步依然沒有放緩,其研發團隊正在夜以繼日地研究無人操控工程機械,如果能實現,那么徐工將離“珠峰”又近一大步。     “2025年,要進入世界前三,不僅是銷售規模,而是綜合指標;而且只要上去,就不能下來?!边@個目標王民曾不止一次公開表達,其信念之堅定可見一斑。     不可否認,工業4.0是個新起點。在上一輪競賽中中國起跑慢了,這一輪起跑雖不算晚,但信息化、智能化仍離不開長時間技術積淀,這方面,中國仍需付出數倍努力。     在天生一副軍人脾氣的王民面前,這些都容不得顧慮,因為“將有必死之心,士無貪生之意?!弊鳛檎贫嫒?,信念高于一切。有信念未必成功,但沒有信念就一定不會成功。     (本文轉自:華商韜略·華商名人堂)責任編輯:盧金生

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